醫院無論在平時還是在疫情時期，爲守護全國人民的生(shēng)命健康發揮着不可磨滅的作用。醫院是知(zhī)識密集型産業，在醫院的正常運營和發展中(zhōng)離(lí)不開(kāi)廣大(dà)醫務人員(yuán)的辛勤努力和付出。人力資(zī)源作爲生(shēng)産要素，它的生(shēng)成需要教育投資(zī),獲取該生(shēng)産要素并運用到單位的運營中(zhōng)，需要付出酬勞并對人員(yuán)管理進行規範,薪酬管理應運而生(shēng)。

一(yī)

 

醫院薪酬管理的特點和意義

目前公立醫院薪酬體(tǐ)系是由崗位和薪級工(gōng)資(zī)、績效和津補貼組成。崗位、薪級部分(fēn)爲基本工(gōng)資(zī),執行國家統一(yī)的工(gōng)資(zī)政策與标準。崗位工(gōng)資(zī)由崗位職責體(tǐ)現,薪級工(gōng)資(zī)則根據職工(gōng)個人表現和資(zī)曆而定。績效主要體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)實績和個人貢獻，單位可自主分(fēn)配，由國家總體(tǐ)調控和指導。

薪酬管理是醫院人力資(zī)源管理的核心工(gōng)作，薪酬管理可以支持醫院戰略實現，改善醫院的經營績效。薪酬不僅決定了醫院可以招募到的員(yuán)工(gōng)的數量和質量、組織中(zhōng)人力資(zī)源的存量，而且還決定現有員(yuán)工(gōng)受激勵的狀況，影響他們的工(gōng)作效率、缺勤率、組織歸屬感及組織承諾度，從而影響組織的生(shēng)産能力和生(shēng)産效率。薪酬管理有種特别強烈的價值引導作用和激勵的手段,它讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道什麽樣的行爲、态度、業績是受到鼓勵的、對組織有貢獻的,引導員(yuán)工(gōng)向組織期望的方向發展。

二

 

薪酬制度變革的常見實施步驟

企業在正常運營中(zhōng)，一(yī)般按照現行的薪酬規章制度做好考勤、考核，核定員(yuán)工(gōng)待遇發放(fàng)即可。但在有些情況下(xià)需要進行薪酬制度變革或薪酬方案的調整。如企業所處戰略階段發生(shēng)變化、物(wù)價水平的變化、企業重組或發生(shēng)變革、經調查因薪酬原因人員(yuán)離(lí)職較多等等,現有薪酬制度不适合企業發展時，可對薪酬制度進行管理或變更。筆者以十餘年來多次以骨幹參與或作爲主要起草人起草員(yuán)工(gōng)基本工(gōng)資(zī)方案來探讨薪酬制度變革的步驟。

（一(yī)）工(gōng)資(zī)制度或方案變革的契機和目的

1.若幹年前，某醫院要提高服務保障能力,對外(wài)開(kāi)展醫療服務。但受編制限制，醫務人員(yuán)嚴重不足，需要大(dà)量補充醫務人員(yuán)。而招聘員(yuán)工(gōng)的待遇問題、流動性過大(dà)給醫護質量的提高提出了嚴峻挑戰，依法規範醫院聘用人員(yuán)管理、保障福利待遇、吸引保留醫務人員(yuán)等問題亟待解決。2007年人力資(zī)源管理部門在此情況下(xià)成立,員(yuán)工(gōng)管理制度及薪酬制度的完善、規範迫在眉睫。2009年3月完成人力資(zī)源部成立後第一(yī)次工(gōng)資(zī)制度改革。

2.因工(gōng)資(zī)水平與當地物(wù)價水平相比已不适應，醫院于2014年、2015年兩次對聘用人員(yuán)基本工(gōng)資(zī)制度部分(fēn)條款進行修訂。

3.醫院于2018年底發生(shēng)組織變革，兩個曆史悠久、發展較好的單位合并，管理制度的融合發展提上新的日程。兩個院區有各自的聘用人員(yuán)管理辦法，基本工(gōng)資(zī)體(tǐ)系大(dà)相徑庭,工(gōng)資(zī)水平也有較大(dà)差距。基本工(gōng)資(zī)制度的改革和融合發展變成新的課題。

（二）關注地方事業單位工(gōng)資(zī)标準，适時開(kāi)展薪酬調研

1.時常關注地方事業單位工(gōng)資(zī)标準，是要了解地方同級别醫院醫務人員(yuán)的基本工(gōng)資(zī)标準，關注所在單位醫務人員(yuán)在本地市人才市場是否有競争性。自2006年地方醫院按照事業單位工(gōng)作人員(yuán)收入分(fēn)配制度改革實施辦法執行相應待遇。2015年地方機關事業單位按人社部發〔2015〕28号文件調整基本工(gōng)資(zī)标準，調整後的崗位工(gōng)資(zī)标準專業技術人員(yuán)由550-2800元分(fēn)别提高到1150~3810元，此标準自2014年10月執行。2019年1月地方醫院執行國辦發〔2018〕112号文件，崗位工(gōng)資(zī)再次提高到1510元至6010元。

2.開(kāi)展基本薪酬調研，首先要思考調研哪些單位？其次要思考調研什麽内容？一(yī)般調研與單位有同樣市場地位及競争性的企業。以2018年初調研爲例，當時筆者對本地市4家與醫院同級别地方醫院進行工(gōng)資(zī)調研，對體(tǐ)系内3家醫院進行調研。本市3家公立醫院爲事業單位，其在編人員(yuán)與聘用人員(yuán)基本工(gōng)資(zī)同工(gōng)同酬，主要調研工(gōng)資(zī)體(tǐ)系與工(gōng)資(zī)水平，其一(yī)般執行國家文件規定工(gōng)資(zī)，基本工(gōng)資(zī)較爲固定，個别醫院因醫院運營收益有限，按照标準一(yī)定比例發放(fàng)。本地一(yī)家國企三甲醫院規模爲本地最大(dà)、曆史積澱深厚、且其系統内人員(yuán)較多有固定的患者群，其施行的是低基本工(gōng)資(zī)、高績效工(gōng)資(zī)策略,但總工(gōng)資(zī)水平較高。體(tǐ)系單位正式員(yuán)工(gōng)因任務使命不同，無法同工(gōng)同酬,體(tǐ)系單位員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)較爲靈活，人員(yuán)數量龐大(dà)。同體(tǐ)系單位一(yī)般在異地,通常調研工(gōng)資(zī)體(tǐ)系即工(gōng)資(zī)項目構成，其與地方待遇的差别等。另外(wài)開(kāi)展工(gōng)作人員(yuán)訪談，了解員(yuán)工(gōng)的薪酬期望。

（三）根據醫院發展戰略确定醫院員(yuán)工(gōng)的薪酬體(tǐ)系、薪酬水平

薪酬體(tǐ)系決策的主要是确定組織決定員(yuán)工(gōng)基本薪酬的基礎是什麽。當前，通行的薪酬體(tǐ)系主要有三種，即職位薪酬體(tǐ)系、技能薪酬體(tǐ)系以及能力薪酬體(tǐ)系，其中(zhōng)職位薪酬體(tǐ)系的運用最爲廣泛。薪酬水平是指組織中(zhōng)各職位、各部門以及整個組織的平均薪酬水平，薪酬水平的決定了組織的外(wài)部競争性。對組織薪酬水平決策産生(shēng)影響的主要因素包括同行業地區中(zhōng)競争對手支付的薪酬水平、組織的支付能力、和薪酬戰略，社會生(shēng)活成本指數,以及在集體(tǐ)談判情況下(xià)的工(gōng)會薪酬政策等。

以2019年單位合并工(gōng)資(zī)方案改革爲例。醫院要維持運營發展，醫務人員(yuán)是醫院的主要人員(yuán)力量，爲保障醫院的健康發展需要有穩定的專業技術人員(yuán)團隊,并形成良好的人才梯隊。因政策原因某段時間人員(yuán)暫停招聘,爲了穩定人員(yuán)隊伍，醫院制定的薪酬政策在本地區市場上要有一(yī)定的外(wài)部競争性。筆者所在單位參照公立醫院工(gōng)資(zī)體(tǐ)系執行職位（職稱）基本工(gōng)資(zī)體(tǐ)系,在調研中(zhōng)發現現有基本工(gōng)資(zī)執行标準随着物(wù)價的增長、地方機關事業單位多次調資(zī)等原因工(gōng)資(zī)水平低于地方。合并的兄弟(dì)單位的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)體(tǐ)系執行的是按照人員(yuán)身份進行區分(fēn)的工(gōng)資(zī)體(tǐ)系,人員(yuán)身份取決于學曆水平和來院工(gōng)作時間，工(gōng)資(zī)水平遠低于地方醫院。

工(gōng)資(zī)體(tǐ)系的融合是比較困難的，因爲各個院區運行多年決定員(yuán)工(gōng)基本薪酬的基礎已形成慣性，每個院區都說明本院區薪酬體(tǐ)系的優越性。但是筆者所在院區施行的工(gōng)資(zī)體(tǐ)系橫向與地方單位有相通性且醫務人員(yuán)職務（職稱）的晉升國家有統一(yī)的考核标準。該院區原工(gōng)資(zī)體(tǐ)系的運營，使原來醫院員(yuán)工(gōng)由無高級職稱人員(yuán)、中(zhōng)級職稱屈指可數到後來的初、中(zhōng)、高級職稱人才兼備，促進了醫院人才梯隊的建設。且企業合并前，筆者所在院區員(yuán)工(gōng)穩定性較好，離(lí)職率在本省體(tǐ)系單位中(zhōng)最低。工(gōng)資(zī)水平的測算是将現有所有工(gōng)作人員(yuán)工(gōng)資(zī)按照被調研地方事業單位的基本工(gōng)資(zī)方案套改後做比較。基于以上原因，2018年底醫院合并,2019年1月因預算有限、時間倉促，兩院區小(xiǎo)幅度普漲工(gōng)資(zī);2020年以筆者所在院區的工(gōng)資(zī)體(tǐ)系向兩院區推廣,工(gōng)資(zī)水平采用部分(fēn)領先市場戰略。

（四）工(gōng)資(zī)方案的拟定

根據醫院确定的薪酬體(tǐ)系和薪酬水平定位爲指導，起草初步的工(gōng)資(zī)實施方案。在具體(tǐ)設置基本工(gōng)資(zī)各個項目及标準時要反複推算，将各個備選方案所需要的總預算金額做出估計并與績效工(gōng)資(zī)等作比較，計算基本工(gōng)資(zī)在總工(gōng)資(zī)薪酬中(zhōng)的占比。對每個項目涉及到那些人群及所需金額也做出彙總。細節上征求管理層各部門意見,修改意見彙總提交醫院黨委會讨論研究确定，設立工(gōng)會的組織還應提交職工(gōng)大(dà)會研究通過。

（五）工(gōng)資(zī)方案的實施及反饋意見收集

審核員(yuán)工(gōng)檔案信息資(zī)料，按照研究後的文件，對員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)進行套改執行。如要發揮薪酬管理的引導作用和打消員(yuán)工(gōng)對薪酬的内部公平性的質疑,那麽工(gōng)資(zī)方案對内部應是公開(kāi)的。做好方案執行的解釋工(gōng)作，能夠提高員(yuán)工(gōng)對薪酬的滿意度。

工(gōng)資(zī)方案的評價主要有以下(xià)兩個方面：一(yī)是工(gōng)資(zī)滿意度調查，涉及到工(gōng)資(zī)結構、水平、公平性等方面的滿意度。對工(gōng)資(zī)改革方案做好滿意度調查，及時接收員(yuán)工(gōng)的負面反饋意見并記錄在案，以便在下(xià)次工(gōng)資(zī)條款修訂時讨論研究并做出改進。二是員(yuán)工(gōng)離(lí)職率，若有員(yuán)工(gōng)離(lí)職及時做好離(lí)職原因調查分(fēn)析，看是否是因對工(gōng)資(zī)不滿造成的離(lí)職。三是工(gōng)資(zī)方案是否促進達到預期目标、人力資(zī)源戰略規劃是否實現。

三

 

薪酬管理的幾點思考

對于稀缺性的人力資(zī)源可以采用領先市場的薪酬策略如設置學曆津貼，碩士以上學曆安家補助,急診、小(xiǎo)兒科、重症監護等特殊崗位津貼，對于高學曆人員(yuán)、重點稀缺崗位實行市場領先的薪酬策略。實踐證明這種管理策略是有效的，高學曆人員(yuán)屬儲備人才，是醫院未來發展的動力來源，醫院引進高學曆人才的高峰時期,均是薪酬水平高于地方單位的時期。如2017年醫院首次實行了對新入碩士人員(yuán)發放(fàng)5萬元安家費(fèi)，有機會參與醫院高職公寓分(fēn)配,未能分(fēn)配住房者發放(fàng)600元/月租房補貼，工(gōng)資(zī)中(zhōng)有600元/月學曆津貼,工(gōng)資(zī)水平領先于地方同等級别醫院，當年碩士引進數量爲此前五年之和。急診、小(xiǎo)兒科醫務人員(yuán)基本工(gōng)資(zī)的提高較前幾年降低了該科室人員(yuán)的離(lí)職率。

重點關注紅圈職位。對于新的薪酬水平低于原薪酬的職位，即通常被稱爲“紅圈職位”。對于這樣的職位來說，一(yī)般不能降低這些員(yuán)工(gōng)原有薪酬,否則就可能會激起其不滿情緒，崗位未發生(shēng)改變，但工(gōng)資(zī)結構調整時出現工(gōng)資(zī)水平低于之前工(gōng)資(zī)水平，若降低薪酬，會産生(shēng)激勵的反作用。本次薪酬管理采用按新方案套改工(gōng)資(zī)、與按原标準的差額列補差項目，相當于暫按原工(gōng)資(zī)标準發放(fàng)工(gōng)資(zī),每年按新方案正常晉升薪級工(gōng)資(zī)，直至差額爲0後執行新工(gōng)資(zī)标準發放(fàng)。

把握好固定薪酬與可變薪酬比例。基本工(gōng)資(zī)占比過高員(yuán)工(gōng)保障能力強，但單位運營成本較高，不利于發揮績效薪酬的激勵作用。基本工(gōng)資(zī)過低對員(yuán)工(gōng)的保障能力變弱，會降低員(yuán)工(gōng)的組織忠誠度與歸屬感。在疫情時期，醫院收治下(xià)降,營業收入銳減,财務運營壓力下(xià),績效工(gōng)資(zī)屬于變動工(gōng)資(zī)幾乎沒有的情況下(xià)。高基本工(gōng)資(zī)策略會讓員(yuán)工(gōng)生(shēng)活不至于太困頓,會感恩單位給予的平台，增加忠誠度、激發工(gōng)作熱情。若工(gōng)資(zī)待遇低，任務量高，則會造成員(yuán)工(gōng)内心不滿，甚至産生(shēng)離(lí)職的想法。可變薪酬即績效工(gōng)資(zī)，一(yī)般以員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作數量、工(gōng)作質量、勞動強度、夜班多少等指标來考核比較能激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情。關注特殊人群,例如:骨幹人才和學科帶頭人，他們是醫院現有運營動力來源;技能稀缺性人才，某項技能屬于新開(kāi)展業務，在上級醫院已發展，但本地市醫院剛剛起步，他們屬于能開(kāi)發市場業務的人員(yuán)，在可變薪酬部分(fēn)可給予一(yī)定的政策支持。

職位（職稱）薪酬體(tǐ)系的假設是每個人在其職位（職稱）上都是合格的、勝任的，那麽對崗位的管理、職稱的聘任考核就要慎重。職稱的晉升渠道是否順暢、公平，工(gōng)作人員(yuán)完成晉升預期的難度與地方相比有何優劣，在本地醫療系統人力資(zī)源市場是否有競争力。

國家醫療收費(fèi)定價對醫務人員(yuán)薪酬的影響。公立醫院的設立具有公益性，是面向社會公衆提供基本醫療的，但是從醫院運營者角度，公立醫院經營模式以自負盈虧爲主，醫務人員(yuán)費(fèi)用僅僅依靠财政補貼遠遠不夠，隻有通過運營獲得更多收益才能确保人員(yuán)費(fèi)用的支出，這一(yī)定程度削弱了公益性。部分(fēn)醫療服務價格未綜合考慮技術含量、風險以及時間人力消耗。如全肺灌洗耗時2~3小(xiǎo)時、6~7個人最後收費(fèi)200元;準分(fēn)子手術2~3個人20分(fēn)鍾收費(fèi)1萬元。部分(fēn)新技術、新的醫療方法，沒有收費(fèi)項目定價，沒辦法收費(fèi)。國家的定價标準，大(dà)的分(fēn)配體(tǐ)系對醫院收益産生(shēng)的影響造成科室間營業收入差距較大(dà)，進而影響科室間績效工(gōng)資(zī)即變動工(gōng)資(zī)部分(fēn)差距較大(dà)。公立醫院雖在一(yī)級績效分(fēn)配時在工(gōng)作量、技能、營業收入之間達成一(yī)個相對平衡，但私立醫院能否開(kāi)展公益性診療項目就很難說。這是爲何私營眼科醫院、口腔診所、整形醫院在城市中(zhōng)遍地開(kāi)花的原因，這也是很多優秀的外(wài)科醫生(shēng)轉行至私立整形美容醫院的原因。

薪酬管理不是過去(qù)時而永遠處于進行時，沒有放(fàng)之四海而皆準真理,也沒有永不過時的薪酬制度，如何運用好薪酬管理的導向作用引導、激勵員(yuán)工(gōng)，服務好醫院運營，實現醫院發展的戰略要求一(yī)直在路上。