2019年1月，國務院辦公廳出台《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工(gōng)作的意見》（國辦發〔2019〕4号），将公立醫院績效考核管理納入醫改重點工(gōng)作，确定了四個大(dà)方面，形成55個考核指标，搭建了同質化、标準化的國考平台，倒逼公立醫院必須關注自身的公益性質，全面調動公立醫院從基層到高層的積極性，在提高醫療技術水平的同時，爲患者提供更好的醫療服務。國考關注的醫院各種指标，醫院關注的自身發展,都與醫院每位員(yuán)工(gōng)的績效分(fēn)配密切相關。

（一(yī)）公立醫院财務管理現狀

目前，公立醫院施行的财務管理模式是“統一(yī)領導,集中(zhōng)管理”模式。

公立醫院财務管理包括資(zī)金審批管理、預算管理、成本核算管理、運營管理、醫院出資(zī)企業國有資(zī)産管理、基本建設财務管理、經濟合同管理等。與績效分(fēn)配相關的财務管理，主要有預算管理、成本核算管理、财務比率分(fēn)析管理等。

1.預算管理。公立醫院預算管理是其财務管理的基礎保障,預算的真實合法性直接關系到财務管理的真實性和醫院管理的有效性。預算的編制是基于公立醫院現有床位、醫療設備、人員(yuán)、耗材等的實際情況加以測算的。績效核算部門對科室完成預算的具體(tǐ)情況進行有效考核，結合相關決策部門控制預算的執行，确保預算目标的實現。加強預算執行情況的考核,把科室預算完成情況作爲科室業績考核的重要指标,并作爲下(xià)年度預算指标的重要依據。

2.成本核算管理。公立醫院一(yī)般以财務科爲成本核算實施中(zhōng)心，設置專職人員(yuán)核算全院的成本項目。财務人員(yuán)負責将每月人員(yuán)經費(fèi)、材料消耗、公用經費(fèi)、其他費(fèi)用和管理費(fèi)用等直接費(fèi)用輸入成本核算軟件，将輔助成本中(zhōng)的水、電(diàn)、燃的消耗數量按各成本中(zhōng)心輸入軟件歸集，對輔助成本進行分(fēn)配，核算成本中(zhōng)心每月的成本。

3.财務比率分(fēn)析。進行财務比率分(fēn)析時,需要通過不同指标之間存在的相互關系和客觀性進行分(fēn)析,但其實數字本身并不是關鍵。也就是說，某些指标并不是越高越好，而是要結合醫院以及各科室的實際工(gōng)作運行情況，找到有意義的标杆，再進行分(fēn)析比較。

（二）公立醫院績效分(fēn)配狀況

幾年前，公立醫院工(gōng)資(zī)結構實行崗位績效工(gōng)資(zī)制度,職工(gōng)的薪酬包括參照國家規定标準發放(fàng)的基本工(gōng)資(zī)、按照個體(tǐ)工(gōng)作業務量發放(fàng)的績效獎金、參照國家相關制度發放(fàng)的福利津貼等。在傳統科室績效分(fēn)配過程中(zhōng)，存在“吃大(dà)鍋飯”，幹多幹少一(yī)個樣,沒有激勵性也無法體(tǐ)現科室存在的價值的問題。在個人績效分(fēn)配過程中(zhōng)，以此核算的績效方案既無法提高員(yuán)工(gōng)積極性，也不能激發出員(yuán)工(gōng)潛力。

如今随着新醫改的深入，公立醫院的公益性質得到了認同和強化,社會公衆對醫療衛生(shēng)提出了更高的要求，内部管理要由“粗放(fàng)型”向“精細化”轉變。提高工(gōng)作效率，節約醫療成本，增強醫院的核心競争力成爲醫院發展的内在要求。

目前,公立醫院采取的績效分(fēn)配方法主要包括關鍵績效指标法（KPI）、平衡記分(fēn)卡（BSC）、以資(zī)源消耗爲基礎的相對價值比率（RBRVS）和疾病診斷相關分(fēn)組（DRGS）等。

（一(yī)）績效分(fēn)配對預算管理的影響

由于績效理念和績效分(fēn)配方案的轉變，财務管理在新的績效方案中(zhōng)的影響也得到了更新。其中(zhōng)預算是醫院合理合法組織收入，科學合理安排支出，提高資(zī)金使用效益的一(yī)項重要工(gōng)作。要注重預算的實用價值，在編制預算的時候就要考慮其執行可行性。要把預算執行情況與績效考核分(fēn)配相結合,預算管理的有效實施推進績效分(fēn)配方案的完善。

(二)績效分(fēn)配對成本管理的影響

績效分(fēn)配考慮相關科室成本，成本分(fēn)爲可控成本和其他成本。可控成本是科室自主管控力度較強，能被科室行爲制約的成本。

(三)績效分(fēn)配對财務指标的影響

财務指标是績效分(fēn)配的指揮棒，同時績效分(fēn)配反作用于财務指标。臨床科室通過縱向分(fēn)析财務指标來分(fēn)析科室學科發展趨勢，預測未來,注重業務量增減變動方向、數值和幅度。臨床科室的結餘率高低反映了科室業務量的多少，也折射出成本的多少,績效分(fēn)配上會給予結餘率高的臨床科室更多的酬勞，以此鼓勵結餘率高科室保持幹勁，繼續以爲人民健康爲宗旨，在控制醫療成本的同時提高服務效率。

随着醫療衛生(shēng)制度的變革,績效分(fēn)配方法的持續更新,給醫院财務管理帶了機遇和挑戰。醫院績效分(fēn)配是對醫院績效、科室績效和員(yuán)工(gōng)績效的全面分(fēn)配。

醫院績效從醫院整體(tǐ)發展戰略角度出發，是醫院對社會醫療需求發展所展現出來的行爲和結果,包括醫療質量發展戰略、科研技術發展戰略、信息化診療發展戰略等;

從科室層面來講,是科室對醫院發展戰略所提供的支持,包括業務開(kāi)展、成本控制、多部門協作等;

從員(yuán)工(gōng)角度出發,是指個人對科室和醫院所做出的努力和貢獻，包括個人專業水平的提高、個人職稱的晉升等。

醫院績效分(fēn)配是醫院績效管理的最終目标，員(yuán)工(gōng)績效分(fēn)配是醫院績效的基礎和保障,醫院績效分(fēn)配和科室績效分(fēn)配是通過員(yuán)工(gōng)績效分(fēn)配實現的。醫院績效分(fēn)配是頂層，對應着整個醫院的财務管理層級，從整體(tǐ)宏觀角度推進醫院的預算管理、成本核算管理、财務指标運用管理等方面發展并保證其得到有效的執行。

科室績效分(fēn)配對應着科室的财務管理活動，要求科室管理人員(yuán)在醫院整體(tǐ)戰略的指導下(xià)，完成好科室的預算管理，管控好科室的可控成本,做好科室的負責人，爲科室積極貢獻自己的力量。個人績效分(fēn)配是最底層，對應着每一(yī)位職工(gōng)都需要參與到财務管理中(zhōng)來。财務管理不僅限制于醫院管理層級,還需要深入到每一(yī)名醫療工(gōng)作者，通過合理公平的績效分(fēn)配讓每一(yī)名員(yuán)工(gōng)都積極參與到财務管理中(zhōng)來,最終推動整個醫院有活力有動力的運行。