落實護理崗位績效工(gōng)資(zī)考核制度，将科室的績效總額與科室崗位等級、工(gōng)作量完成情況、護理質量的達标情況、操作項目的技術難度、科室的成本控制及患者的滿意度等各項評核的指标挂鈎。

充分(fēn)體(tǐ)現護理人員(yuán)多勞多得、優績優酬的目标，體(tǐ)現公平、公證，充分(fēn)調動護士工(gōng)作積極性。

     ②多勞多得、優勞優得;

     ③實現效率、質量優先;

     ④總額控制。完善護理三級分(fēn)配體(tǐ)制及護理崗位設置。

     ②計算平均護理時數：查看各個科室護士排班及科室住院患者數量，計算每位患者所得到的平均護理時數。

     ③CMI值：體(tǐ)現該專科收治病例的平均技術難度，由病案室提供科室的CMI值。

     ④通過風險測評結果、平均護理時數、CMI值，針對臨床及非臨床上的40個護理單元進行等級劃分(fēn)及确立風險系數。

     ⑤确定科室績效分(fēn)配方案：科室績效主要與工(gōng)作量、可控成本結餘、新技術新項目等相關，不同等級的科室風險系數不同，所對應的科室績效的點值也不一(yī)樣。

病區護理單元當月總額=味日量+(出入院人數+轉出轉入人數）x 風險系數]x護理時數x護理單價+病區執行收入x比例+ 專科門診+護理開(kāi)展項目收入+可控成本結餘+按病種分(fēn)值付費(fèi)結餘與超額支付。

非病區護理單元當月總額=執行項目單價x當月執行項目數量x風險系數。

考核指标與崗位職責、工(gōng)作量、護理質量、綜合能力等相關聯。

     ②護士長的績效考核：護士長的KPI考核分(fēn)數直接關聯護士長及科室績效的實際總。

護士長績效總工(gōng)資(zī)=科室護士平均系數工(gōng)資(zī)x護士長的崗位系數x KPI考核系數+ 固定獎（崗位津貼）；科室二次分(fēn)配績效=科室可提撥獎金x KPI考核系數。

護士長KPI考核指标分(fēn)數權重比例：綜合管理 (20分(fēn)）*占當月考核總績效的20% ;

質量管理績效（60分(fēn)），占當月總績效的60% ;滿意度(20分(fēn)），占當月總績效的20% ; 

個人發展，包含加減分(fēn)項目，根據項目進行加、減分(fēn)。

     ③考核分(fēn)數及考核系數：考核分(fēn)數90〜100分(fēn)，考核系數爲1;考核分(fēn)數<90分(fēn)，按照每分(fēn)0. 02遞減，如89分(fēn)考核系數爲0. 98, 85分(fēn)考核系數爲0. 90,以此類推。

     ④護士績效考核：護士個 人總績效與護士個人KPI考核分(fēn)數相關。

     護士 KPI考核指标分(fēn)數權重比例:

     a.工(gōng)作量(60分(fēn)）：與工(gōng)作天數、工(gōng)作班種、個人層級相關，占個人總績效的60% ;

     b.臨床護理服務質量(40分(fēn)）：占個人總績效的40%，包含工(gōng)作質量、專項管理、考勤、護理服務、護士長考評五個部分(fēn)；

     c.個人發展：包含 加減分(fēn)項目，根據項目進行加、減分(fēn)。

     ⑤考核确認：考核分(fēn)數 由考核者及被考核者雙人簽名确認後上交護理部績效考核小(xiǎo)組，績效辦根據分(fēn)值進行發放(fàng)績效。

二、

使護士、護士長、護理部更加關注護理質量，護士會不斷提升操作技能及服務水平，護理管理者也将更加關注科室的管理、護士職業能力的提升新績效方案的實施能夠提高工(gōng)作效率，分(fēn)工(gōng)明确，能有效促使護士做好基礎工(gōng)作。

不斷激勵護士規劃自己的 職業生(shēng)涯，積極進取。班種系數與承擔崗位的風險及工(gōng)作量相關，不同班種有不同分(fēn)值，相同班種不同人員(yuán)也有不同分(fēn)值，最大(dà)限度體(tǐ)現人員(yuán)的勞動價值。

依賴護理信息化、醫院互聯互通自動提取護士工(gōng)作量分(fēn)值，數據真實、客觀。護士績效 與工(gōng)作量相挂鈎，多勞多得，優勞優得。

二次考核注意事項：考核應爲大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)所接受;考核過程要使被考核者有參與感;

考核結果要能改變員(yuán)工(gōng)行爲。隻有以護理服務質量、技術 含量、崗位風險、勞動強度爲主要依據，并向工(gōng)作量大(dà)、技術難 度高的臨床護理崗位傾斜，才能真正調動護士的積極性，提高護士、患者滿意度。

傳統的績效制度造成過度醫療、均次費(fèi)用大(dà)幅增長、醫療費(fèi)用增大(dà)，醫院的公益性逐漸喪失，無法體(tǐ)現公平性。

新的績效改革勢在必行，無論是政策及外(wài)在環境改變、周邊地區的競争者、地理、經濟環境等外(wài)部因素，還是内部沖突及矛盾、怠惰等組織文化的内部因素，都是績效制度改革的根本原因。

但護理績效的改革的深入依賴于護理部的垂直管理，對護理人事和經濟的權力、對績效方案的決策、決定權，否則也很難建立一(yī)個長久有效的績效架構。