随着醫改的深入推進，公立醫院的發展模式從規模擴張轉向内涵式發展，對醫院精細化管理提出更高要求。近年來，《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛财務發〔2020〕27号)和《關于推動公立醫院高質量發展的意見》(國辦發〔2021〕18号)等關于醫院精細化管理的文件密集出台，對運營管理的組織機構、管理體(tǐ)系等作了具體(tǐ)要求。同時在《關于加強三級公立醫院績效考核工(gōng)作的意見》(國辦發〔2019〕4号)和公立醫院等級評審中(zhōng)運營效率指标也占了一(yī)定的權重。公立醫院需要通過提高運營管理水平，進一(yī)步完善精細化管理，以實現增強核心競争力、高質量發展的目标。

（一(yī)）外(wài)部壓力

(1)醫保支付方式變化。醫保機構實行DRG支付方式改革，按照病種付費(fèi)和實行總額預付，醫院在保證醫療服務質量的前提下(xià)，需要有效控制成本，完成運營管理模式的轉變。

(2)服務模式轉變。随着新醫改的推進，以治病爲中(zhōng)心轉變爲以人民健康爲中(zhōng)心，帶來病種結構變化。

(3)醫療市場競争加劇。國家鼓勵社會資(zī)本辦醫、多點執業後人才的分(fēn)流壓力、分(fēn)級診療後患者的分(fēn)流壓力，都對醫院造成沖擊。

（二）内部壓力

(1)财政補償力度不足。醫院的基礎設施建設、設備更新和人才培養等支出以自籌爲主。

(2)剛性支出增加。養老金制度改革後，人員(yuán)支出大(dà)幅增加;後疫情時代，成本大(dà)幅增加，防疫物(wù)資(zī)、疫情防控崗位人員(yuán)需要長期配置。

(3)國考成績不理想。近兩年醫院國考成績排位不理想。

（一(yī)）醫院運營管理組織體(tǐ)系建設

2020年《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛财務發〔2020〕27号)下(xià)發，醫院及時制定了《關于加強醫院運營管理的實施意見》。

(1)成立醫院運營管理委員(yuán)會。成立了由院長任主任，财務、醫務、護理、人事、質控、藥學、門診醫技部等職能部門組成的運營管理委員(yuán)會，辦公室設在财務處。财務處作爲牽頭部門對運營分(fēn)析進行設計、計劃、組織、實施、控制和評價。

(2)設立運營管理員(yuán)。醫院運營管理委員(yuán)會配備若幹名運營管理員(yuán)，由具有财務、醫保、質控、人事、醫療、護理、物(wù)價、信息化等知(zhī)識背景的人員(yuán)兼任，負責做好醫院運營管理的各項工(gōng)作;各臨床門診醫技科室設置兼職運營管理員(yuán)，負責做好科室運營管理的具體(tǐ)工(gōng)作。

（二）運營分(fēn)析“30條”的形成過程

1．專科生(shēng)命周期測評運營分(fēn)析之前

在全院範圍内開(kāi)展各專科生(shēng)命周期測評，按照起步期、成長期、成熟期、衰退期四個階段對各專科發展所屬生(shēng)命周期進行測評。

筆者所在醫院成立于1992年，由兩個門診部合并而成，分(fēn)别爲上街門診部和荷花門診部。建院時間短，學科建設也是從零開(kāi)始，從無到有，缺乏曆史積累和專科傳承。且因中(zhōng)醫的局限性，醫院專科整體(tǐ)影響力不足，市場占有率偏低。爲改變現狀，以差異化占領市場，醫院對18個專科在全院範圍内進行生(shēng)命周期評定，通過合理調整資(zī)源配置實現醫院資(zī)源的有效科學利用。生(shēng)命周期的評價标準如下(xià)。

起步期：醫院新成立的專科或醫療行業新興專科，患者對該專科概念較爲模糊，處于嘗試了解階段。因各種不确定因素整體(tǐ)資(zī)源配置不足，業務量短期内難以快速增長。該階段主要需加大(dà)宣傳力度和資(zī)源配置傾斜。

成長期：經曆了一(yī)定的發展和積累階段，醫院在本地區有了一(yī)定的知(zhī)名度，形成較爲固定的患者群體(tǐ)，業務量穩步增長。該階段需加強對外(wài)合作和加大(dà)投入，不斷提升技術能力和硬件設施。

成熟期：該類專科建立了口碑，産生(shēng)了影響力和凝聚力，并成功吸引了部分(fēn)外(wài)地患者，在本地區占據主導地位。

在經曆了業務量快速增長的階段後，醫療市場需求逐步趨向飽和，業務量增長減緩有下(xià)降趨勢。該階段需探索差異化發展策略，通過病種結構的優化等尋找新的經濟增長點。

衰退期：随着醫療市場競争的加劇、兄弟(dì)醫院業務的發展和患者就醫習慣的改變，專科的影響力下(xià)降，患者轉向尋找新的就醫目标。專科面臨病源減少、科室業務量持續下(xià)降。該階段需對市場需求等因素進行綜合分(fēn)析後，采用優勢學科對弱勢學科兼并等控制措施。

2．試點科室和運營模闆的确認生(shēng)命周期測評完成後

運營管理委員(yuán)會着手開(kāi)始選擇試點科室和讨論臨床科室運營分(fēn)析模闆，經過反複論證，形成對科室人員(yuán)結構、業務收入情況、重要指标完成情況、成本效益情況、醫保運行情況、科室發展建議六大(dà)方面運營分(fēn)析的基礎模闆。

3．運營分(fēn)析“30條”的形成

對試點科室按照運營分(fēn)析模闆的分(fēn)析結果提交院領導審閱，通過後在院周會進行彙報；彙報完成後運營管理委員(yuán)會廣泛征集臨床意見，通過意見彙總、數據歸集，按照運營模闆對臨床科室數據進行統計分(fēn)析；結合醫院中(zhōng)長期規劃和各專科特色提煉出每個科室的運營分(fēn)析“30條”，指标以預算管理爲起點，涵蓋等級評審、公立醫院績效考核、技術發展、質量控制、醫保控費(fèi)等，同時爲便于管理，按歸口管理進行考核分(fēn)工(gōng);指标按細化程度進行分(fēn)解，分(fēn)成日均、月均和年度完成情況。

（三）運營分(fēn)析“30條”的持續循環過程

通過“四會一(yī)體(tǐ)”模式推進運營分(fēn)析“30條”持續循環改進。

1．運營分(fēn)析會、運營管理委員(yuán)會到臨床

點對點對每個科室2020年運營情況進行分(fēn)析，同時進行現場解讀和答疑，根據專科特色提出針對性的科室發展和目标完成的建議及意見。最終完成數據确認、臨床科主任簽訂責任書(shū)。

運營分(fēn)析會對每個科室的運營情況進行較全面的分(fēn)析。通過對在本地區的市場占有率、本科室收支結構的合理性、盈餘情況、病種分(fēn)布情況、設備的使用、公立醫院考核和等級複評指标的完成情況、醫保支付情況等數據展示，便于臨床科室對數據背後因素進行深入剖析，知(zhī)己知(zhī)彼，進一(yī)步挖潛力、找短闆、補不足。

2．運營分(fēn)析總結會、運營管理委員(yuán)會對臨床運營分(fēn)析情況進行總結

從運營分(fēn)析總體(tǐ)情況、存在問題和針對性的解決措施三個主要方面形成總結報告。總體(tǐ)情況分(fēn)爲盈虧科室的分(fēn)布情況及影響、專科與周邊醫院的對比情況、接受程度和應對情況等，存在問題區分(fēn)個性和共性問題。

運營分(fēn)析總結會是從全院角度對各科室的情況進行總體(tǐ)分(fēn)析。對各科室在本地區醫療市場的排位，結合生(shēng)命周期測評結果對科室進行定位;對盈虧情況和存在問題的進一(yī)步分(fēn)析，目的是爲醫院有限資(zī)源的合理配置提供參考依據。

3．根據運營分(fēn)析結果組織召開(kāi)專題科務會

開(kāi)展頭腦風暴，找短闆、補不足。臨床科主任對科務會的讨論情況進行總結，針對科室發展的長期規劃和短期目标進行彙報，彙報内容包括科室目标、整體(tǐ)思路、具體(tǐ)措施、實施過程中(zhōng)存在的問題和需要醫院支持的事項。

運營分(fēn)析會是運營管理委員(yuán)會對臨床數據的剖析，而臨床科室彙報會是臨床科室自我(wǒ)剖析的過程，科室對短期目标有何具體(tǐ)有效舉措，長期發展有何規劃。

4．進一(yī)步分(fēn)析未完成原因

臨床調研會根據單月指标的完成情況，運營管理委員(yuán)會再下(xià)臨床，進一(yī)步分(fēn)析未完成原因，逐個了解科室指标在完成過程中(zhōng)存在的實際困難及指标設置的合理性。根據調研結果對30項指标進行修正。

臨床調研會是對30項指标的合理性進行論證的過程，既要保證指标的合理性，又(yòu)要考慮臨床完成的實際性。通過科室目标的完成來保障醫院戰略目标的實現。

（四）“30條”指标執行情況持續跟蹤

運營管理委員(yuán)會按單月和累計對指标完成情況進行對比統計和排名，财務處将單月和累計完成情況發送給每位科主任，由科主任在科内傳達。監察室監督科室的執行情況，包括科主任對運營分(fēn)析的重視程度和科室成員(yuán)對30項指标的知(zhī)曉和把握情況等。

（一(yī)）提質增效

2021年度各項指标完成情況有了較明顯的提升。在人力資(zī)源等投入未明顯增加的情況下(xià)，提升了服務能力，門診人次與出院人次與2019、2020兩年相較，實現較大(dà)幅度增長；收入結構得以優化，醫療服務收入占比32%，比上年同期上升2%；公立醫院績效考核和等級醫院評審指标有了較大(dà)改善，特别是中(zhōng)醫特色指标，中(zhōng)藥飲片使用率、中(zhōng)藥飲片占藥品收入的比例、中(zhōng)醫服務收入占比等穩定提高。科教項目申報數量大(dà)幅增加，3、4類手術大(dà)增幅加等。

（二）運用于人才選拔和定期綜合目标考核

2021年度醫院的中(zhōng)層幹部選拔方案中(zhōng)将“30條”指标完成情況作爲重要評價依據。設置了财務(運營管理處)、醫院“30條”運營指标考核結果和定期綜合目标考核結果爲重要參考依據，定期綜合考核年内3次排名末三位、醫院“30條”運營指标考核結果8次排名末三位，經黨委會研究，無客觀因素，解除所任職務。

（三）完善服務流程

爲保障“30條”指标保質保量完成，通過臨床體(tǐ)驗、流程梳理大(dà)讨論等方式對服務流程中(zhōng)的堵點和難點進行疏通完善。常态化開(kāi)展臨床體(tǐ)驗，成立15個由職能部門牽頭的臨床體(tǐ)驗組，每周體(tǐ)驗醫院各項就診流程和服務，通過“體(tǐ)驗——發現問題——整改”的閉環管理機制，推動“問題清單”轉爲“滿意清單”;流程梳理大(dà)讨論不定期開(kāi)展，服務流程中(zhōng)出現的某些問題産生(shēng)不良影響時馬上開(kāi)展。通過院内職工(gōng)主動發現問題，提出初步解決方案，醫院完善了22項規章制度，制定了26項服務标準、32項操作流程，醫護人員(yuán)滿意度從86%提高至96%，患者滿意度從84%提高至92%。醫院的精細化管理水平得以提升。

（一(yī)）全過程管理、全員(yuán)參與的重要性

(1)全過程管理。整個運營分(fēn)析過程以生(shēng)命周期爲起點，通過各項會議和培訓，建立通暢的溝通機制，推動全員(yuán)參與和多部門協同。分(fēn)析會、總結會、彙報會、調研會等固定會議集中(zhōng)力量、群策群力逐步完善運營分(fēn)析模式;針對運營分(fēn)析過程中(zhōng)通過調研訪談等發現的科室薄弱環節，組織進一(yī)步的專題培訓，如DRG管理、物(wù)價收費(fèi)、成本控制、預算管理等。

(2)院領導的重視直接影響運營分(fēn)析的執行效果。院長和财務分(fēn)管領導全程參加運營分(fēn)析會并對根據科室實際進行點評。院長要求科主任對“30條”負總責，對指标的完成情況和科室員(yuán)工(gōng)的掌握情況負責，在院周會上公布排名情況，表揚優先、點名落後科室(前五、後五)。院長親自下(xià)臨床督查“30條”指标的完成情況。

(3)臨床科主任的支持。臨床科主任是醫院最重要的中(zhōng)間管理層，價值創造的領頭人，上傳下(xià)達，管理的效果直接影響醫院的管理效能。重視的科主任關注點在指标如何完成上，不重視的科主任關注點在指标設置的合理性和強調困難。結果顯示重視的科主任各項指标完成情況比較理想。

（二）信息公開(kāi)的重要性

剛執行時，科主任總體(tǐ)對指标不太關注，科内人員(yuán)知(zhī)曉度較低。針對此類情況，采用了内部控制的控制方法，信息内部公開(kāi)，将多樣化的排名和測評結果，通過院内電(diàn)視台播報和滾動播放(fàng)、醒目位置粘貼等信息内部公開(kāi)方式，激發臨床科主任和科内員(yuán)工(gōng)的主觀能動性，變“我(wǒ)被管理”爲“我(wǒ)要運營管理”。

（三）探索運營助理團隊模式

爲常态化關注科室運營發展情況，及時有效指導醫療業務科室提升運營效益，探索建立專業化和固定的運營助理團隊，以減輕臨床科室的管理負擔，讓科室專心專注于診療服務，提高了患者的滿意度和看病效率。

（四）信息的互聯互通

打破信息壁壘。目前醫院的HIS、财務、物(wù)資(zī)庫、人事等數據未完全建立互聯互通，需要對數據進行整合彙總，構建運營數據倉庫，将科室預算管理和内部控制嵌入其中(zhōng)。