北(běi)京友誼醫院作爲改革試點醫院，從公立醫院運行特點和醫院實際情況出發，以新醫改爲契機，深入調研、大(dà)膽嘗試，探索進行績效改革。醫院根據北(běi)京市醫管中(zhōng)心管理重點及醫院發展方向，不斷優化院内綜合目标管理指标體(tǐ)系，實現了北(běi)京市醫管中(zhōng)心績效考核評價工(gōng)作與醫院綜合目标管理工(gōng)作的有效銜接。2015-2018年連續4年，在22所市屬醫院中(zhōng)排名前3。

讓我(wǒ)們一(yī)起來看看他們是怎麽做的吧：

随着新醫改的發展需要，爲正确引導醫務人員(yuán)規範醫療行爲，提高工(gōng)作量、服務質量和技術含量，體(tǐ)現公立醫院公益性和醫務人員(yuán)勞動價值，北(běi)京友誼醫院對曾經以财務收支結餘爲基礎的績效考核模式進行了改革，建立了基于醫療産出的績效考核方案。

此方案以醫務人員(yuán)工(gōng)作量、技術難度、風險程度 等指标作爲主要考核因素，根據醫務人 員(yuán)工(gōng)作性質的不同，建立醫生(shēng)、護士、醫技、藥事、行政後勤等5個評價單元，依據各單元的工(gōng)作特點，構建與其相一(yī)緻的考核指标，以月度爲周期進行考核，考核結果直接兌現月度績效，從而實現對醫務人員(yuán)的分(fēn)層激勵。

爲積極推進北(běi)京市醫管中(zhōng)心（原北(běi)京市醫管局）年度績效考核與評價工(gōng)作的落實，加強績效管理，醫院制定了基于實現醫院發展目标的綜合目标管 理方案，并成立了綜合目标管理領導小(xiǎo)組，理事長和執行院長任組長，副院長和副書(shū)記任副組長，各職能部門爲成員(yuán)單位。

綜合目标管理考核指标以北(běi)京市醫管中(zhōng)心績效考核指标爲基礎，以醫院 發展爲導向，根據臨床、醫技、服務管理部門的工(gōng)作任務和特點，分(fēn)别從黨建、行風、醫療、護理、醫保、科研、 教學、滿意度、安全保衛、宣傳、疾控、信息化、财務等多方面制定定量和 定性考核指标，對科室進行醫、教、研、管等全面考核。綜合目标管理考核周期分(fēn)爲月度、季度和年度，月度考核重視科室管理，季度考核重視業務能力，年度考核重視學科發展，考核結果 用于對月度、季度、年度績效進行修正，更加客觀地進行績效分(fēn)配。

2015年，國家衛生(shēng)計生(shēng)委等部門印發了《關于控制公立醫院醫療費(fèi)用不合理增長的若幹意見》，同時，北(běi)京市衛生(shēng)健康委也對公立醫院提出了“一(yī)控兩降”等重點任務。随着公立醫院補償渠道的變化，新一(yī)輪醫藥衛生(shēng)體(tǐ)制改革 對公立醫院的成本管控和精細化管理水平也提出了更高的要求，北(běi)京友誼醫院結合實際情況，制定了基于促進醫院節能增效的成本管理方案，并成立了“一(yī)控兩降”工(gōng)作小(xiǎo)組，将成本管控任務分(fēn)解細化到各管理部門，定期對臨床、醫技科室督促考核，進一(yī)步加強科室成本管控意識，積極引導科室增收節支，提高工(gōng)作效率與效益，合理組織醫療收人，控制運行支出，實現由粗放(fàng)式管理向重視成本、全員(yuán)參與的科學精細化管理轉變。

醫院要求科室充分(fēn)利用醫療設備資(zī)源，提高設備使用效率；合理 安排科内現有職工(gōng)，提高人力資(zī)源使用 效率；合理選用醫用耗材、節約使用 日常消耗品、水電(diàn)能源，綜合管控科室支出。通過月度和季度雙管齊下(xià)的成本考核，嚴格控制人員(yuán)、耗材、水 電(diàn)等費(fèi)用的不合理增長，真正起到控制成本的作用，促進醫院節能增效得到有效落實。

改革後，北(běi)京友誼醫院績效考核不斷細化，通過多維度績效考核體(tǐ)系的建立與實施，統籌對科室工(gōng)作量、工(gōng)作質量、服務能力、醫療效率、質量安全、 滿意度、成本控制、科研教學等多維度進行考核。在院級一(yī)次分(fēn)配時，醫院将考核單元逐步細化到門診、住院、護理和醫技4部分(fēn)，嚴格基于考核結果進行績效分(fēn)配，并且将當月所有指标的考核結果都發至科室，供科室及時整改；在科室二次分(fēn)配時，醫院制定了科室二次分(fēn) 配指導原則，明确要求科室二次分(fēn)配由科内績效分(fēn)配核心小(xiǎo)組集體(tǐ)負責，綜合考慮工(gōng)作類别、工(gōng)作性質、工(gōng)作産出、 工(gōng)作風險等因素對個人進行考核，按照“不同崗位之間體(tǐ)現工(gōng)作職責、相同崗位之間體(tǐ)現貢獻大(dà)小(xiǎo)”的依據進行分(fēn)配，避免了改革前績效考核流于形式以及績效分(fēn)配“大(dà)鍋飯”的局面，實現了 績效的精細化管理，也有利于績效管理 與薪酬管理的有效銜接，使科室由“幹得多、掙得多”向“幹得好、掙得多”合理轉變。

改革前，由于科室績效與醫療收入挂鈎，導緻科室一(yī)味追求收人最大(dà)化，甚至出現“大(dà)處方開(kāi)藥”“大(dà)檢查治療”等過度醫療行爲，不僅損害了患者的利益，也損害了醫院和醫務人員(yuán)的聲譽，違背了公立醫院的公益性。改革後，科室績效嚴格按照以“工(gōng)作量、工(gōng)作質量”爲主要考核，以“服務能力、 醫療效率、質量安全、滿意度、成本控制、科研教學”等多維度考核進行修正 的核算方式，與醫療收人真正脫鈎，科室難以再通過擴大(dà)醫療收人的方式實現績效增長。

因此，科主任在科室管理中(zhōng) 逐漸轉變觀念，合理組織科室醫療收人，在科室内部不斷挖潛，通過收人結構的逐步優化，努力實現科室效益的最大(dà)化。

改革前，醫院績效分(fēn)配多是獎勵爲主，很少扣罰，導緻科室對日常考核重 視不夠。改革後，爲了進一(yī)步優化績效 考核工(gōng)作，加大(dà)考核力度，提高科室和 職工(gōng)對績效管理的重視程度，北(běi)京友誼醫院對考核結果取消“隻獎不罰”的政策，嚴格按照考核結果進行扣罰。通過獎懲并用的考核結果兌現方式，合理地引導科室和職工(gōng)的醫療行爲，提升了執行力，确保科室和職工(gōng)與醫院目标相一(yī)緻，有利于醫院管理目标的達成。

近年的績效改革淡化了科室按“人頭份”計算科室績效的陳舊(jiù)觀念，強化了科室要通過增加工(gōng)作量、提高工(gōng)作質量、提升醫療效率等方式實現科室績效增長。因此，科室的管理理念發生(shēng)了巨大(dà)轉變，科室在用人、領物(wù)等日常工(gōng)作中(zhōng)都将效率放(fàng)在首位，科主任不再通過盲目引進人員(yuán)、增加設備的方式提高績效，而是通過提高人力資(zī)源使用效率和工(gōng)作效率等方式實現資(zī)源的最優配置。

公立醫院績效考核是深化醫院改革和優化醫院管理的重要工(gōng)具，是實現醫院戰略和願景的主要途徑。随着我(wǒ)國醫藥衛生(shēng)體(tǐ)制改革的不斷深人，公立醫院應在堅持公益性的前提下(xià)，充分(fēn)發揮績效考核的導向作用，提升現代醫院管理水平，完善績效考評與獎懲機制，将考核指标細化到崗位、考核結果量化到績效，全面提高醫療質量、運行效率和服務水平，進一(yī)步增強患者就醫感受，調動醫務人員(yuán)工(gōng)作的積極性，使醫院向着高質量、低消耗、高效益方向發展，提升醫院的綜合實力。