1.醫保支付方式變化。醫保機構實行DRG支付方式改革，按照病種付費(fèi)和實行總額預付，醫院在保證醫療服務質量的前提下(xià)，需要有效控制成本，完成運營管理模式的轉變。

2.服務模式轉變。随着新醫改的推進，以治病爲中(zhōng)心轉變爲以人民健康爲中(zhōng)心，帶來病種結構變化。

3.醫療市場競争加劇。國家鼓勵社會資(zī)本辦醫、多點執業後人才的分(fēn)流壓力、分(fēn)級診療後患者的分(fēn)流壓力，都對醫院造成沖擊。

（二）内部壓力

1.财政補償力度不足。醫院的基礎設施建設、設備更新和人才培養等支出以自籌爲主。

2.剛性支出增加。養老金制度改革後，人員(yuán)支出大(dà)幅增加;後疫情時代，成本大(dà)幅增加，防疫物(wù)資(zī)、疫情防控崗位人員(yuán)需要長期配置。

2020年《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛财務發〔2020〕27号)下(xià)發，醫院及時制定了《關于加強醫院運營管理的實施意見》。

1.成立醫院運營管理委員(yuán)會。成立了由院長任主任，财務、醫務、護理、人事、質控、藥學、門診醫技部等職能部門組成的運營管理委員(yuán)會，辦公室設在财務處。财務處作爲牽頭部門對運營分(fēn)析進行設計、計劃、組織、實施、控制和評價。

2.設立運營管理員(yuán)。醫院運營管理委員(yuán)會配備若幹名運營管理員(yuán)，由具有财務、醫保、質控、人事、醫療、護理、物(wù)價、信息化等知(zhī)識背景的人員(yuán)兼任，負責做好醫院運營管理的各項工(gōng)作;各臨床門診醫技科室設置兼職運營管理員(yuán)，負責做好科室運營管理的具體(tǐ)工(gōng)作。

（二）運營分(fēn)析“30條”的形成過程

在全院範圍内開(kāi)展各專科生(shēng)命周期測評，按照起步期、成長期、成熟期、衰退期四個階段對各專科發展所屬生(shēng)命周期進行測評。

醫院成立于1992年，由兩個門診部合并而成，分(fēn)别爲上街門診部和荷花門診部。建院時間短，學科建設也是從零開(kāi)始，從無到有，缺乏曆史積累和專科傳承。且因中(zhōng)醫的局限性，醫院專科整體(tǐ)影響力不足，市場占有率偏低。爲改變現狀，以差異化占領市場，醫院對18個專科在全院範圍内進行生(shēng)命周期評定，通過合理調整資(zī)源配置實現醫院資(zī)源的有效科學利用。生(shēng)命周期的評價标準如下(xià)。

起步期：醫院新成立的專科或醫療行業新興專科，患者對該專科概念較爲模糊，處于嘗試了解階段。因各種不确定因素整體(tǐ)資(zī)源配置不足，業務量短期内難以快速增長。該階段主要需加大(dà)宣傳力度和資(zī)源配置傾斜。

成長期：經曆了一(yī)定的發展和積累階段，醫院在本地區有了一(yī)定的知(zhī)名度，形成較爲固定的患者群體(tǐ)，業務量穩步增長。該階段需加強對外(wài)合作和加大(dà)投入，不斷提升技術能力和硬件設施。

成熟期：該類專科建立了口碑，産生(shēng)了影響力和凝聚力，并成功吸引了部分(fēn)外(wài)地患者，在本地區占據主導地位。在經曆了業務量快速增長的階段後，醫療市場需求逐步趨向飽和，業務量增長減緩有下(xià)降趨勢。該階段需探索差異化發展策略，通過病種結構的優化等尋找新的經濟增長點。

衰退期：随着醫療市場競争的加劇、兄弟(dì)醫院業務的發展和患者就醫習慣的改變，專科的影響力下(xià)降，患者轉向尋找新的就醫目标。專科面臨病源減少、科室業務量持續下(xià)降。該階段需對市場需求等因素進行綜合分(fēn)析後，采用優勢學科對弱勢學科兼并等控制措施。

運營管理委員(yuán)會着手開(kāi)始選擇試點科室和讨論臨床科室運營分(fēn)析模闆，經過反複論證，形成對科室人員(yuán)結構、業務收入情況、重要指标完成情況、成本效益情況、醫保運行情況、科室發展建議六大(dà)方面運營分(fēn)析的基礎模闆。

對試點科室按照運營分(fēn)析模闆的分(fēn)析結果提交院領導審閱，通過後在院周會進行彙報；彙報完成後運營管理委員(yuán)會廣泛征集臨床意見，通過意見彙總、數據歸集，按照運營模闆對臨床科室數據進行統計分(fēn)析；結合醫院中(zhōng)長期規劃和各專科特色提煉出每個科室的運營分(fēn)析“30條”，指标以預算管理爲起點，涵蓋等級評審、公立醫院績效考核、技術發展、質量控制、醫保控費(fèi)等，同時爲便于管理，按歸口管理進行考核分(fēn)工(gōng);指标按細化程度進行分(fēn)解，分(fēn)成日均、月均和年度完成情況。

（三）運營分(fēn)析“30條”的持續循環過程

通過“四會一(yī)體(tǐ)”模式推進運營分(fēn)析“30條”持續循環改進。

1.運營分(fēn)析會、運營管理委員(yuán)會到臨床

點對點對每個科室2020年運營情況進行分(fēn)析，同時進行現場解讀和答疑，根據專科特色提出針對性的科室發展和目标完成的建議及意見。最終完成數據确認、臨床科主任簽訂責任書(shū)。

運營分(fēn)析會對每個科室的運營情況進行較全面的分(fēn)析。通過對在本地區的市場占有率、本科室收支結構的合理性、盈餘情況、病種分(fēn)布情況、設備的使用、公立醫院考核和等級複評指标的完成情況、醫保支付情況等數據展示，便于臨床科室對數據背後因素進行深入剖析，知(zhī)己知(zhī)彼，進一(yī)步挖潛力、找短闆、補不足。

2.運營分(fēn)析總結會、運營管理委員(yuán)會對臨床運營分(fēn)析情況進行總結

從運營分(fēn)析總體(tǐ)情況、存在問題和針對性的解決措施三個主要方面形成總結報告。總體(tǐ)情況分(fēn)爲盈虧科室的分(fēn)布情況及影響、專科與周邊醫院的對比情況、接受程度和應對情況等，存在問題區分(fēn)個性和共性問題。

運營分(fēn)析總結會是從全院角度對各科室的情況進行總體(tǐ)分(fēn)析。對各科室在本地區醫療市場的排位，結合生(shēng)命周期測評結果對科室進行定位;對盈虧情況和存在問題的進一(yī)步分(fēn)析，目的是爲醫院有限資(zī)源的合理配置提供參考依據。

3.根據運營分(fēn)析結果組織召開(kāi)專題科務會

開(kāi)展頭腦風暴，找短闆、補不足。臨床科主任對科務會的讨論情況進行總結，針對科室發展的長期規劃和短期目标進行彙報，彙報内容包括科室目标、整體(tǐ)思路、具體(tǐ)措施、實施過程中(zhōng)存在的問題和需要醫院支持的事項。

運營分(fēn)析會是運營管理委員(yuán)會對臨床數據的剖析，而臨床科室彙報會是臨床科室自我(wǒ)剖析的過程，科室對短期目标有何具體(tǐ)有效舉措，長期發展有何規劃。

4.進一(yī)步分(fēn)析未完成原因

臨床調研會根據單月指标的完成情況，運營管理委員(yuán)會再下(xià)臨床，進一(yī)步分(fēn)析未完成原因，逐個了解科室指标在完成過程中(zhōng)存在的實際困難及指标設置的合理性。根據調研結果對30項指标進行修正。

臨床調研會是對30項指标的合理性進行論證的過程，既要保證指标的合理性，又(yòu)要考慮臨床完成的實際性。通過科室目标的完成來保障醫院戰略目标的實現。

（四）“30條”指标執行情況持續跟蹤