公立醫院績效管理與薪酬改革是新一(yī)輪醫改的核心工(gōng)程，與最終落實緊密醫聯體(tǐ)建設、醫保總額支付、分(fēn)級診療、雙向轉診等密切相關。關于如何制定一(yī)套适應公立醫院改革機制和綜合公立醫院績效評價模型，建立符合醫療行業特點的薪酬制度，是醫改最後一(yī)公裏繞不過的坎，如何設計一(yī)個較好的醫院薪酬績效制度，驅動回歸價值醫療自然屬性，成爲衛生(shēng)管理者及醫務人員(yuán)共同關注的話(huà)題。

1、醫院績效管理的複雜(zá)性 一(yī)位著名的管理大(dà)師說，醫院是世界上最複雜(zá)的組織。是的，如果把醫院看成是企業，或者從經營的角度來看，醫院是有企業特征的。縣級以上醫院至少有幾十個工(gōng)種，臨床診療流程至少也有幾十種，醫學本身就是一(yī)門實踐科學更不用說了。試問這個社會有哪家公司有這樣的特點?想象一(yī)下(xià)，用标準化和标準化的複雜(zá)單位來管理績效有多難。

醫院績效管理的複雜(zá)性體(tǐ)現在它是整合醫院各項管理的平台，是規範醫院各項管理的重要抓手，也是實現醫院績效目标的有效性，這體(tǐ)現在它是一(yī)種流行的管理工(gōng)具。有四個階段：績效目标、實施績效、評估和診斷績效以及采取行動提高績效。通過制定醫院戰略、分(fēn)解目标、評價績效，并将績效結果運用到醫院日常管理活動中(zhōng)，激勵員(yuán)工(gōng)不斷提高績效，最終實現組織戰略。附循環管理活動。和目标。績效管理重在上下(xià)級溝通，衡量的是結果，關鍵是過程管理，重在跟蹤和反饋，是一(yī)種績效提升。

2、管理者的心态   許多醫院管理者沒有接受過專業的醫院管理培訓和教育。也就是說，目前國内還沒有醫院管理課程。經常聽(tīng)到很多院長說醫療服務診療要多想多勞多得。你得到你最擅長的東西是公平的。

衆所周知(zhī)，由于醫療行業和專業的特殊性，按照現有醫療服務項目的定價，婦産科、産科等部分(fēn)領域自然是有利可圖的。不需要太大(dà)的努力就能在傳統的績效考核中(zhōng)不管是院科兩級或是績效工(gōng)分(fēn)制考核，都具備天然優勢，就算後期的績效獎金系數如何調節，天然優勢就在那裏。有些科目本來就是冷門科目，比如兒科、傳染病，這些科目是按照現有的醫療服務項目來定價的，基本上都是虧本科目，結果很多醫院就缺兒科，到了傳染科疾病，是連醫院管理層都不願涉足的領域。

醫院在某種程度上就像一(yī)家公司，其部門就像子公司。一(yī)些子公司具有先天優勢，能夠産生(shēng)經濟回報，而另一(yī)些子公司則具有先天不足，長期處于虧損狀态。但虧損科室有兒科、傳染病具有社會效益，虧損科室可以分(fēn)攤醫院的運營成本，因此管理者需要考慮到有必要維持虧損科室。在某些方面，它并沒有那麽糟糕。

3. 醫務人員(yuán)對傳統績效管理模式的“認知(zhī)”  這種認知(zhī)隻是相對的，從我(wǒ)們國内的衛生(shēng)工(gōng)作者踏入社會，在大(dà)多數公立醫院工(gōng)作的那一(yī)刻起，他們就接觸到了兩種績效管理模式。一(yī)種是院科兩級績效考核分(fēn)配模式，一(yī)種是新一(yī)輪醫改提出的績效工(gōng)分(fēn)分(fēn)配制，但這兩種績效管理模式下(xià)的薪酬分(fēn)配制度，醫務人員(yuán)的診療活動與其福利待遇息息相關，這樣的績效管理模式是鼓勵多做診療的。

1、存在科室壁壘  無論是部門兩級核算績效管理制度還是績效工(gōng)分(fēn)制，很多醫院管理者都希望将人員(yuán)安置在醫院現有的科室，或者借調，或者轉科室。聾人經常遇到同樣的問題。第一(yī)，借調崗位的獎金怎麽發?第二、更換我(wǒ)沒有去(qù)我(wǒ)去(qù)的部門，因爲獎金太差了。例如，當醫院管理者要将一(yī)名護士從手術室調到兒科時，許多醫院管理者立即接到轉介電(diàn)話(huà)，醫院人力資(zī)源的整體(tǐ)流動和共享是有限的。這是現有績效管理模式的一(yī)大(dà)問題。

傳統績效管理考核模式下(xià)的管理，經常會遇到部門物(wù)質壁壘的問題。這是因爲科室的物(wù)資(zī)采購成本已經包含在科室的常規診療行動中(zhōng)。有的院系材料閑置，有的院系需要采購，非競争院系可以向兄弟(dì)院系借，但如果同一(yī)學科不同院系有沖突，可能租不上。臨床上最常見的是靜态推動泵和心電(diàn)監護儀。如果不解決科室的人力和物(wù)力障礙，“院内醫療共同體(tǐ)”就不容易實現，“院際醫療共同體(tǐ)”很可能隻是表面現象。

2、分(fēn)布不平衡   在公立醫院，還是有很多分(fēn)布不平衡的地方。上面說了，有些地區是天生(shēng)的有利地區。按照現有的醫療服務價格，可以讓醫院受益，但很多虧損的地區并不是因爲缺那些負責該地區的人的努力，而不是該地區的“先天性障礙”。風險不匹配并不奇怪。

3、不符合現有醫改方向  一(yī)是與醫保全覆蓋相沖突。基于傳統的公立醫院績效管理模式，醫院醫務人員(yuán)理應獲得高額獎金和豐厚的利潤。這隻能通過接受更多的患者、更多的診斷和治療來實現。爲了增加收入，臨床醫務人員(yuán)在掌握醫保的基礎上拼命收治病人。

醫院與醫務人員(yuán)産生(shēng)的收入對比個人收入，臨床"四合理"和醫院創收、醫務人員(yuán)個人收入相比而言，顯得多麽的蒼白(bái)無力，就算個别病曆被醫保部門、醫院醫保管理部門抽到扣罰點獎金，但對于更大(dà)金額的其他大(dà)部分(fēn)病例，醫務人員(yuán)還是正收益的，有個别聰明的醫生(shēng)甚至專門研究醫保，懂得如果去(qù)規避醫保部門和院内醫保管理部門的監管風險，總體(tǐ)而言，由于醫保部門抽查的案例對于醫保資(zī)金而言猶如一(yī)粒水滴之比江河，監管效果對防止醫保資(zī)金穿底影響甚微。

第二個因素是不鼓勵分(fēn)級診療和雙向轉診。道理同上，醫院醫護人員(yuán)要有高獎金和好福利，而這隻能通過多收治病人、多診治來實現。什麽是分(fēn)級診療、雙向轉診?最緻命的是，醫學是一(yī)門實踐科學，醫院領導不敢請專科醫生(shēng)跨專科轉診，因爲隻有專科醫生(shēng)才能評估。我(wǒ)們相信可能的原因有千萬種，而且都是正确的。

三是檢查結果互認難。一(yī)個主要因素還與涉及醫生(shēng)薪酬和福利奶酪的績效評估模型有關。

四是思考轉變績效管理模式傳統的公立醫院績效管理模式與現有醫療改革之間的矛盾意味着需要改變其中(zhōng)之一(yī)或另一(yī)個。新醫改的目标是建設和實現健康中(zhōng)國的目标，這意味着傳統的公立醫院績效管理模式必須要改革，但如何改革呢?是否有适用于所有公立醫院的統一(yī)績效管理計劃?

醫院在實際進行績效變革時，要考慮績能導向下(xià)保障大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的既得利益不降低，适當拉開(kāi)差距導向下(xià)，向重點人才及骨幹員(yuán)工(gōng)傾斜激勵。

一(yī)是在保證員(yuán)工(gōng)既得利益不受影響的大(dà)前提下(xià)，用不同獎金增長率差來消除目前存在的不公平性，少數特别不合理的地方也必須堅持調整。

二是适當拉開(kāi)差距，鼓勵高績效、高技術、高風險科室與員(yuán)工(gōng)，通過工(gōng)作量的直觀激勵促進醫院效益的提升，随之帶動員(yuán)工(gōng)的獎金收入明顯上升，一(yī)方面留住和激勵了現有人員(yuán)，另一(yī)方面也避免因爲獎金增長而帶來更大(dà)的成本壓力。

三是兼顧普通業績者的利益增長，絕大(dà)多數員(yuán)工(gōng)均可以不同程度的感受到醫院效益增長對自己利益增長的促進作用，獎金分(fēn)配應該全院共享，體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)分(fēn)配公平性。

首先，公立醫院的發展要從患者滿意度、财務指标、内部運營、學習成長四個維度上相互補充、相互銜接、相互制約。如果醫院僅僅重視醫療服務質量，對于精心服務患者、及時滿足患者需求、及時聽(tīng)取患者反饋并持續改進不予以重視，患者的心就會離(lí)該醫院越來越遠，最終的結果是醫院就會難以爲繼。總之，公立醫院績效考核是新醫改的重要接力棒，要真正實現醫改目标還有很長的路要走……

由此可見，醫院績效-第四代對醫院績效管理的意義非凡，如果醫院管理者導入第4代醫院績效考核，醫院績效的高提升就有迹可循，從而增強了醫院的綜合競争力，讓醫院在醫療行業中(zhōng)脫穎而出。