企業新聞
當前位置: 主頁 > 新聞中(zhōng)心 > 企業新聞優質公立醫院打造“一(yī)院多區”運營管理能有效改善優勢醫療資(zī)源總量不足、分(fēn)布不均、結構不合理等問題,然而在探索“一(yī)院多區”新格局的發展中(zhōng),還存在許多問題和挑戰。
1.1院區定位不明确
公立醫院主要通過新建、合并、托管或合作共建等途徑開(kāi)設多院區,院區間定位和學科布局與新院區大(dà)小(xiǎo)、開(kāi)設形式、所屬區域、輻射範圍相關。目前,新院區設立後主要以主院區資(zī)源支撐,院區間定位不明确、協同性不足,大(dà)院區低水平重複建設,小(xiǎo)院區消極應付,導緻學科布局和發展受到影響,同時造成院區間競争和資(zī)源浪費(fèi)。
1.2财務運營壓力陡增
公立醫院開(kāi)辦新院區,尤其是通過舉債開(kāi)辦新院區,将從零開(kāi)始投入基礎建設、設備購置、人才儲備。同時,新院區将涉及設備更新、人力成本投入及大(dà)量資(zī)金注入等,攤薄了主院區的有限資(zī)源和資(zī)金。此外(wài),各院區運營期的人力成本、後勤服務保障成本及醫療成本均呈陡增甚至翻倍增長的趨勢,且增加了成本産生(shēng)環節,提高了成本産生(shēng)的複雜(zá)性和隐蔽性,降低了成本控制效率。在深化醫療制度改革、藥品耗材零加成、醫保疾病診斷相關分(fēn)組(DRG)付費(fèi)的背景下(xià),公立醫院多院區财務運營壓力巨大(dà)。
1.3管理難度加大(dà)
從臨床管理角度而言,多院區涉及臨床科室人、财、物(wù)的管理和分(fēn)配,科室負責人無法根據各院區實際動态同時對所有院區臨床、質量控制、診療進行有效的管理,尤其在引進較多新員(yuán)工(gōng)後,院區間的溝通交流頻(pín)次不可避免地降低,一(yī)體(tǐ)化、同質化管理捉襟見肘。從行政管理角度而言,院區間成本邊界劃分(fēn)不清,績效方案有待完善,同時信息系統互通和數據共享難以實現,員(yuán)工(gōng)和患者、設備和标本等轉運不暢,導緻院區之間管理效率低下(xià)。
1.4政府協調壓力大(dà)
2.1組織構架和學科布局
象湖院區不設獨立法人,不屬于獨立法人機構,人權、财權、管理權、績效分(fēn)配等管理和決策權統一(yī)至主院區集中(zhōng)調配,使用權和所有權高度集中(zhōng),高新院區由主院區派遣人員(yuán)運營管理。醫院根據戰略發展需求和區域人群服務需求,整合優勢學科、發展潛力較大(dà)學科及亞專業,謀定各院區功能定位,統籌規劃多院區學科布局,國家重大(dà)疫情防控救治基地、江西省重大(dà)公共衛生(shēng)事件醫學中(zhōng)心、江西省P3實驗室落戶象湖院區,由東湖院區統一(yī)制定标準,象湖院區和高新院區按統一(yī)的行政管理制度、醫療制度、護理制度等實行同質化管理。
2.2信息互聯互通
信息共享、網絡互通是作爲現代化“互聯網+”醫院的先決條件,打破信息壁壘,診療數據在各院區之間有效便捷的傳遞和讀取能力是院區間溝通協作的重要保證,也是高效跨院區轉診、遠程會診的基礎。患者門診就診後跨院區做檢查、取檢查報告單和辦理住院手續,以及各院區之間轉運患者,診療數據的互通,醫師能随時調取患者在另一(yī)院區的診療記錄,方便患者就近選擇院區診治,充分(fēn)提高患者滿意度,同時數據互通後,對于危急重症患者,各院區專家聯合會診時能就地了解研判,線上溝通,及時制定搶救方案,提高救治效率。得益于信息互通數據共享,目前醫院影像科已實現各院區檢查、影像數據傳送至東湖院區集中(zhōng)寫報告,患者可以就近院區取CT、MRA等影像報告,不僅有利于打造影像學科中(zhōng)心,更有效降低了運營成本。
2.3人力資(zī)源統籌
多院區在人員(yuán)統籌過程中(zhōng)不僅要考慮實際需求,還要充分(fēn)考慮不同類型人員(yuán)之間的文化差異、專業勝任能力,另對于象湖院區需要派遣有實力的專家,以确保象湖院區新開(kāi)業期間的醫療服務質量、并以專家的影響力虹吸患者前來就診,分(fēn)散東湖院區就診壓力,同時加速提升患者對新開(kāi)業的象湖院區的信任程度。醫院采取科室主任統籌東湖院區和象湖院區的管理工(gōng)作,确保“一(yī)個中(zhōng)心”的科室同質化管理,派一(yī)副主任入駐象湖院區負責,兩院區分(fēn)配各級層新老員(yuán)工(gōng),兩院區輪流開(kāi)設門診、進行住院部查房和手術,保障新老院區醫療服務能力的同時滿足社會就診需求,以定期輪崗的形式,加速院區之間同質化診療服務進程,防範中(zhōng)心管理權流失不利于發展。
2.4财務管理和績效激勵
由東湖院區集團化統一(yī)進行賬務處理和财務分(fēn)析。對于院區之間患者轉診、跨院區就診等,可實現費(fèi)用一(yī)次性結算,精簡患者就診流程,提高管理效能;對于各項醫療資(zī)源在各院區之間流轉,規範成本邊界與核算,有助于醫療資(zī)源的高效流轉和運營成本的精細化把控。
象湖院區開(kāi)業初期,施行一(yī)攬子績效激勵和經濟補償機制,開(kāi)科成本大(dà)部分(fēn)不計入科室成本,人員(yuán)績效兩院區統籌計算,消除員(yuán)工(gōng)的顧慮,強化人文關懷和經濟關懷,激發赴象湖院區創業積極性。象湖院區運營平穩後,爲進一(yī)步激發象湖院區員(yuán)工(gōng)的幹勁,防止象湖院區對東湖院區的依賴性,逐步取消經濟補償,進一(yī)步強化績效激勵,以績效指标刺激提高象湖院區床位收治率、獨立救治能力和醫療服務質量。通過加強成本管理,不斷收緊成本支出,從開(kāi)業初期的“粗犷型”逐步轉變爲“集約型”成本管理模式,平穩過渡與東湖院區同質化管理模式。
2.5後勤保障
南(nán)昌大(dà)學第一(yī)附屬醫院多院區運行模式在一(yī)定程度上釋放(fàng)了各學科的發展空間和活力,學科建設借此契機發展明顯,多學科排名進入全國前列,現将實踐經驗總結如下(xià)。
3.1學科布局合理
(1)多院區發展須由主院區統一(yī)分(fēn)配資(zī)源,布局各學科構架和方向,各院區都需要有優勢學科支撐,相關學科配套搭建,确保各院區均衡發展,提高就診患者認可度;
(2)各院區重點學科錯位發展,優勢互補,形成相互助力的良性互動;
(3)在完善信息互聯互通和院區轉運、轉診措施的基礎上,在多院區布局中(zhōng)考慮各院區的功能定位,如将主院區作爲核心技術輸出和疑難危重症診療集中(zhōng)區,提高内涵建設;規模和技術基礎偏弱的院區在服務輻射區域内患者的基礎上,作爲主院區上下(xià)轉診平台,主院區術後康複期患者可轉至該院區進行康複治療,提高主院區的床位周轉率和患者收治頻(pín)次,同時契合國家分(fēn)級診療的政策精神。
3.2有效緩解經營管理難題
“一(yī)院多區”運營管理建設是醫療資(zī)源擴容,而非稀釋攤薄。無論以何種方式開(kāi)辦的新院區,首先,要充分(fēn)考慮公立醫院的運營壓力,争取地方政府财政支持,在新院區籌建期間,超前謀劃新院區籌建的資(zī)金費(fèi)用和所達到的預期效果,以及對基礎建設和工(gōng)程改造、設備采購、人員(yuán)招聘等各類籌建過程中(zhōng)可預期費(fèi)用的承受能力;
其次,籌建前期投入大(dà)、資(zī)金回籠慢(màn),醫院運營壓力大(dà),資(zī)金鏈緊張,需根據醫院實力開(kāi)設新院區,以避免再次發生(shēng)與河南(nán)省睢縣中(zhōng)醫院因建新院區導緻停薪裁員(yuán)類似的事故。
“一(yī)院多區”運營管理初期,醫療資(zī)源和患者分(fēn)流、新建院區醫務人員(yuán)不足、患者對醫療服務質量信任程度不足在一(yī)定程度上易引發醫療費(fèi)用虛高、耗占比及藥占比偏高、抗菌藥物(wù)濫用等問題,醫務部門需加強監管和嚴厲打擊,醫保部門需嚴把醫保基金門戶,加強對醫師的宣教和監管,嚴防此類自損品牌和口碑的事件發生(shēng);
最後,加強成本管控和運營管理,針對各院區的實際情況,理清院區之間的成本邊界,分(fēn)析院區和臨床科室運營管理情況,創新績效制度,以績效引導,提高員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性,随着“一(yī)院多區”運營管理發展的不斷深入和成熟,及時動态調整績效考核方案,保持“一(yī)院多區”發展新活力。
3.3落實同質化管理和院區間配合
建設多院區後,公立醫院規模擴大(dà)、體(tǐ)量增大(dà),但絕不是低水平的重複建設,需通過同質化管理和運營,統一(yī)制度流程、信息系統、業務流程、團隊建設,實現“1+1>2”的效益。首先要加強新入職人員(yuán)的院區定期輪轉,交叉滲透,深入交流,以“老帶新”的模式緻力于解決新招聘的醫務人員(yuán)水平參差不齊、服務理念和文化認同感差異化大(dà),原有的慣性模式與主院區難以保持一(yī)緻,新組合的診療團隊默契程度不足的問題。同時,充分(fēn)利用信息化,拉近院區之間的物(wù)理距離(lí),提高團隊認同感和集團歸屬感,将同質化理念深入人心。此外(wài),完善院區間轉診制度和暢通轉運渠道,管理部門加強同質化醫療服務、标準的落實與監督、信息化互通和數據共享,爲院區合作互助提供基礎,并完善多院區聯合會診制度,傾注更多的人文藝術管理,從醫療資(zī)源成本界定和分(fēn)配解決好院區差異化發展的矛盾問題,從人事組織構架中(zhōng)探索院區間協同配合新渠道。