很多醫院的運營部門，成了“績效考核辦”“獎金核算辦”。這兩項工(gōng)作确實是運營的核心抓手，但這不是運營提質增效的工(gōng)具和手段。 運營的發力點，一(yī)是在于服務行政職能科室幫助其實現新的管理目标，二是及時指導和幫助臨床迅速适應醫院最新政策，轉變内部管理和發展方式。通過在行政職能科室和臨床科室的兩邊發力，從而在醫院整體(tǐ)運行效率起到“催化劑”效果。搞運營，從來不是單打獨鬥，更應該是把組織的氛圍帶起來，讓每個人都“動起來”“活起來”，讓每個人都能主動“有想法、有作爲、見效果、得實惠”。 還有，醫院運營和科室運營，是不一(yī)樣的。醫院運營是站在醫院戰略發展的層面去(qù)思考和構建整體(tǐ)的激勵與管理機制，搭建内部良性運轉的管理體(tǐ)系。科室運營，圍繞學科發展和科室績效，注重把每一(yī)項細節做到位，事事有着落見效果，把每件事都落到具體(tǐ)的每個人。讓所有的事情，都有标準，規範化管理。同時，通過科室内部的“考核”和“獎金分(fēn)配”把“科室目标”分(fēn)解到“個人”。從激勵和約束個人行爲，實現科室發展目标，每個科室達成目标後帶動醫院整體(tǐ)目标完成。“醫院-科室-個人”三個層次協同統一(yī)，從上到下(xià)的指揮和分(fēn)解，從下(xià)到上的逐步實現，積少成多，積水成淵。 專科經營助理，就是爲了讓醫院的發展目标與個人行爲及時保持一(yī)緻而不斷進行協調、溝通和反饋。确保整個機制的及時反饋和得到控制。
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