醫院的現代化運營管理，以業務流程管理和全面預算管理爲核心，以績效管理和全面成本管理爲工(gōng)具，通過對醫院内部運營各環節、全流程的設計、計劃、組織、實施、控制與評價等管理活動，與形成醫療服務、科研成果等密切相關的各項核心資(zī)源管理工(gōng)作的總稱。總的來說，醫院的現代化運營管理就是一(yī)整套能夠幫助醫院統籌管理、科學配置其人、财、物(wù)、技術等最核心資(zī)源的管理手段和管理方法。

當前形勢下(xià)，随着全國公立綜合性三級醫院的發展規模逐年不斷擴大(dà)，其醫療、教學、科研、預防、康養等日常業務活動日益繁重;人、财、物(wù)、技術等資(zī)源的配置活動愈加複雜(zá);資(zī)産管理、成本管理、收支核算管理、資(zī)金預算管理、績效管理等經濟活動日常管理也日益龐雜(zá)。同時，由于醫療衛生(shēng)體(tǐ)制改革的全面、持續推進，醫院的經濟運行壓力在逐漸加大(dà)，因此必須加快補齊醫院内部運營管理的短闆，通過更精細化的管理放(fàng)大(dà)效益，逐步邁向科學、現代化的公立醫院運營管理之路。

 

一(yī)、推動公立醫院運營管理精細化的重要意義和前景

（一(yī)）加強公立醫院的運營精細化管理，是響應政府的号召，是落實上級行政管理部門下(xià)達的整改要求

國務院辦公廳2021年下(xià)發的《關于推動公立醫院高質量發展的建議》文件，其中(zhōng)明确要求全國公立醫院要堅持以“人民健康”爲中(zhōng)心，建立健全現代化醫院管理制度，強化管理創新、模式創新、體(tǐ)系創新。加快優質醫療資(zī)源重新整合、均衡布局，使公立醫院的發展方式從規模擴張轉向提質增效,使運行模式從粗放(fàng)管理轉向精細管理。爲更高效、更優質的醫療服務提供強有力支持，爲防範、處理突發重大(dà)疫情和公共衛生(shēng)風險提供強有力保障,爲全面建成“健康中(zhōng)國”提供強有力支撐。

（二）加強公立醫院的運營精細化管理，符合新時期現代化醫院的新發展理念的要求，是帶領醫院保持高質量發展，并實現醫院現代化管理的根本保證

在不久前召開(kāi)的黨的第十九屆五中(zhōng)全會期間，明确提出了“十四五”時期經濟社會發展必須遵循的五項基本原則：即堅持黨的全面領導，堅持以人民爲中(zhōng)心，堅持新發展理念,堅持深化改革開(kāi)放(fàng)，堅持系統觀念。大(dà)會期間，習近平總書(shū)記提出了新發展理念，即科學發展必須堅持“創新、協調、綠色、開(kāi)放(fàng)、共享”的發展理念。在醫藥衛生(shēng)領域的發展進程中(zhōng),公立醫院的科學發展更離(lí)不開(kāi)新發展理念的指引，醫院應不斷創新、加強運營、精細管理，實現協調發展、可持續發展。

（三）加強公立醫院的運營精細化管理，是深化醫改、維持公益性、調動積極性、保障可持續性的新運行機制的内在要求

醫院推行運營精細化管理，是醫院運營管理改革的一(yī)部分(fēn)，通過樹(shù)立精細化管理理念，營造精細化管理氛圍，将精細化管理的具體(tǐ)方法實際推廣應用到各項日常管理工(gōng)作中(zhōng)，将過去(qù)的粗放(fàng)式管理轉向精細化管理，形成全員(yuán)參與，達到“處處見管理,事事有管理”，從而調動全員(yuán)的積極性，早日建立起完善的精細化管理運行新機制，爲醫院的可持續發展提供保障。

（四）加強公立醫院的運營精細化管理，是加強資(zī)源供給側結構性改革的目标

通過推行精細化營運管理，能實時掌握醫院各項核心資(zī)源準确動态,進而統籌全局、科學謀劃、調整供給，能有效提升醫療、教學、科研、預防等核心業務供給效率。推動運營精細化管理，是對各項資(zī)源進行科學管理、提升配置效率的有力舉措，是緩解醫院經濟财政運行壓力、提升管理效益的重要手段。

二、公立醫院運營管理中(zhōng)普遍存在的不足分(fēn)析

（一(yī)）運營管理組織機構不完善、制度不健全

通過互聯網問卷調查分(fēn)析發現：由于全國各地推行政策和改革的力度不同，精細化運營管理的思想意識在各醫院還未形成統一(yī)共識。有的醫院尚未成立組建運營管理部門,有的醫院運營管理組織框架體(tǐ)系不完善，有的和運營管理有關的各項規章制度還處于空白(bái)，有的醫院運營管理年度工(gōng)作目标沒有具體(tǐ)的計劃,沒有有效的組織、實施，沒有合理的控制，沒有精确的評價。

（二）負責運營管理的人員(yuán)不夠專業化、職業化

許多醫院的管理崗位任職人員(yuán)，并非是通過公開(kāi)公正招聘、選拔出來的，有的是直接由臨床業務科室的領導擔任，有的直接是醫護人員(yuán)轉爲行政管理人員(yuán)，有的隻是兼任挂名在運營管理崗位，他們缺乏專業的運營管理知(zhī)識與管理能力。非專業職業化的運營管理人員(yuán)，缺乏系統性的專業知(zhī)識,缺乏全瞻性思維和眼界,對科學運營管理有一(yī)定的局限和制約作用。

（三）運營管理簡單粗放(fàng)，不夠精細化

有些醫院的運營管理還是停留在管理的初級階段，管理簡單、粗放(fàng)，主要體(tǐ)現在以下(xià)幾點:

一(yī)是管理不夠細，沒有将管理的觸角延伸向每一(yī)個角落。

二是制度不夠細,沒有結合日常管理工(gōng)作的實際情況，有針對性地制定行爲規範，并确保執行的可操作性。

三是具體(tǐ)分(fēn)工(gōng)不夠細，沒有把運營管理目标及任務細化分(fēn)工(gōng)、層層分(fēn)解。

四是考核、評價标準不夠細，沒有建立起統一(yī)的考核、評價标準。

五是主體(tǐ)責任落實不夠細,沒有層層壓實責任，導緻運營管理流于形式，效率不高、質量不強。

（四）管理的資(zī)源沒有科學規劃，沒有進行合理最優配置，存在較大(dà)安全風險

主要體(tǐ)現在:

一(yī)是人力資(zī)源的浪費(fèi)，管理者們忽視了人的主觀能動性。人力配給不恰當、人員(yuán)分(fēn)配不合理、人才啓用不及時等等,導緻了人員(yuán)頻(pín)繁流動，無法穩定地适應工(gōng)作崗位，更無法在專長的領域發揮其最大(dà)才能，導緻普遍工(gōng)作效率低下(xià)。

二是财産物(wù)資(zī)等資(zī)産的管理不嚴格，存在資(zī)産流失、管理不善、不合理損失的情況。

三是沒有和臨床業務消耗部門密切合作、協同管理其資(zī)源。

（五）運營管理流程未實現最優化

現實中(zhōng)，适宜于各家醫院運營管理的流程模式還在不斷摸索、建設、完善中(zhōng)，有不合理的、不科學的地方在所難免。但爲了管控風險、節省成本、提高效率及質量，必須對不合理的地方，找出問題症結所在，分(fēn)析原因，提出改正建議和意見。

（六）運營管理的信息系統及标準化建設緩慢(màn)

由于每家醫院的信息化建設快慢(màn)各異，信息化建設緩慢(màn)的醫院，耗費(fèi)大(dà)量人力物(wù)力搞基礎數據統計，再進行人工(gōng)比對分(fēn)析數據，耗時耗力，最後的結果是運營管理效率和質量明顯弱于信息化先進的醫院。隻有建設好強大(dà)的基礎信息系統，才能實現各部門各管理系統互聯互通，數據共享。

三、強化醫院運營管理的措施及建議

（一(yī)）應建立并完善運營管理部門的組織體(tǐ)系建設

一(yī)是醫院的主要責任人法人應當負總責統領醫院的運營管理工(gōng)作,各分(fēn)管院領導對具體(tǐ)工(gōng)作進行細化分(fēn)工(gōng)。

二是沒有運營管理部門或類似機構的，應當組建該部門，負責日常運營管理工(gōng)作。

三是建立醫院運營管理組織框架、完善管理體(tǐ)系。

四是,明确職責權限、決策機制、運營流程等。

（二）應建立并完善運營管理相關的制度體(tǐ)系

一(yī)是醫院應當根據國家相關法律法規，再結合醫院原有的規章制度,制定出運營管理的各項規章制度。

二是完善人力資(zī)源管理制度、績效管理制度、财務管理制度、信息管理制度等各項輔助管理制度。

三是組織全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)深刻學習運營管理相關制度，領會并認真遵守醫院各項規章制度。

（三）應當明确定位運營管理部門的職責範圍

一(yī)是運營管理部門負責考察研究本地區及周邊毗鄰區域醫療市場行情，并制定合理的運營管理年度工(gōng)作計劃。

二是負責制定并完善運營管理流程。

三是負責優化資(zī)源配置,給決策者以科學建議。

四是負責各科室的績效考核。

五是負責組織分(fēn)配運營管理任務，督促各項管理措施積極落實。

六是開(kāi)展年度運營效果的質量分(fēn)析評價，編寫年度分(fēn)析報告。

（四）應當加強運營管理人才隊伍建設，充實運營管理部門的專業人才力量

一(yī)是通過公開(kāi)公正招聘、選拔、培養高級管理人員(yuán)。

二是運營管理團隊應配備财務、審計、醫療、護理、電(diàn)子信息、工(gōng)程技術等專業技術人員(yuán)，由他們組成管理團隊成員(yuán)，各司其職。

三是應大(dà)力推行運營助理員(yuán)、價格協管員(yuán)工(gōng)作機制，安排助理員(yuán)或協管員(yuán)下(xià)沉到各臨床科室,常駐輔助管理，配合臨床科室加強内部運營管理工(gōng)作。

（五）應當建立健全運營管理機制，建立起科學決策、分(fēn)工(gōng)負責、協同落實、分(fēn)析評價、溝通反饋的運營管理高效機制

一(yī)是應當加強決策機制。凡是運營管理工(gōng)作中(zhōng)涉及重大(dà)事項的，必須經黨委會研究決定。需要進行合法性審核的，應當出具審核意見。

二是明确分(fēn)工(gōng)負責機制。明确運營管理部門、臨床業務部門、行政後勤部門等在運營管理方面的工(gōng)作職責和具體(tǐ)分(fēn)工(gōng)。

三是細化督導落實機制。從上到下(xià)逐層分(fēn)解、細化運營管理任務,層層落實責任，确保各項目标有效達成。

四是開(kāi)展分(fēn)析評價機制。不定期開(kāi)展運營情況檢查、進行分(fēn)析評價，動态掌握運營管理工(gōng)作進展。

五是構建溝通反饋機制。将運營效果在醫院内部各層面進行反饋,實現雙向協作，兩級協同。

（六）應當加強資(zī)源管理、管控風險

一(yī)是應當優化資(zī)源配置。根據中(zhōng)長期發展規劃，建立人、财、物(wù)、技術等資(zī)源配置标準,加強資(zī)源優化、科學調配，使各資(zī)源動态匹配。

二是應當加強财務管理。加強成本核算，爲運營精細化管理提供堅實基礎。

三是應當加強資(zī)産管理。加強原材料、藥品耗材、固定資(zī)産、無形資(zī)産、在建工(gōng)程等資(zī)産管理，強化資(zī)産使用效益的分(fēn)析和追蹤評價。

四是提供臨床、醫技等科室運營指導。建立運營助理團隊，常駐科室,科學分(fēn)析運營發展情況，有效指導各相關科室提升運營效益。

五是管控運營風險。要強化審計監督、風險管理、内部控制。健全風險評估、防控機制，實現醫院經濟事項全程管控。

六是加強内部績效考核。建立内部綜合績效考核指标，從醫療、科研、教學、預防、學科建設等方面全方位開(kāi)展績效評價，全面考核運營管理實施效果。

（七）應當優化運營管理流程

要以患者爲中(zhōng)心，以臨床科室爲核心，以公益性爲導向，以精細化管理和提質增效爲終極目标，綜合運用、統籌優化管理流程,實現流程管理科學化、規範化。

一(yī)是應當将運營活動中(zhōng)各個環節的人力、财産、物(wù)資(zī)、技術各項資(zī)源,通過流程管理相結合，形成統一(yī)的管理體(tǐ)系。

二是梳通運營流程。按照規範、順序，繪制醫院運營活動流程圖。

三是評價運營流程。要從風險、質量、成本、時間等指标，檢查評價各運營流程的規範性、适應性。有問題的地方，應找出問題症結，分(fēn)析主觀客觀原因，提出合理建議。

四是優化運營流程。根據不合理的流程，改進确定出最優的流程。同時，要注重系統性、協同性、高效性，持續優化，确保運營流程能夠及時适應醫院内外(wài)部環境和條件的不斷變化。

五是建立流程管理的标準化。經過實踐檢驗的并且切實可行的運營流程，要及時固化到規章制度，做到有章可循、規範運行、高質高效。

（八）應當加強醫院的運營管理信息系統集成平台标準化建設

一(yī)是要建立運營管理信息系統，實現重要資(zī)源全程信息化管理。運營管理信息系統應當包含人力資(zī)源系統、财務管理系統、物(wù)資(zī)管理系統、績效考核系統等基礎系統。

二是要推行各管理系統之間互聯互通，實現臨床管理系統和運營管理系統相對接，并依托信息化平台，探索信息系統的标準化、規範化建設。

三是構建運營管理信息數據庫。可以從醫療、科研、教學、預防各業務信息系統中(zhōng)甄選出可用于支持運營管理決策的相關數據,經過整合集成爲數據總庫,爲運營數據分(fēn)析、決策模型的構建提供數據支持。

四、結語

綜上所述，醫院的精細化運營管理,不是一(yī)朝一(yī)夕之事，是長期對管理工(gōng)作的持久錘煉、鍛造與磨合。隻有全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)全面提高思想認識與覺悟,積極參與、協同配合、細化分(fēn)工(gōng),通過不斷查漏補缺，完善體(tǐ)系,加強系統建設，最終才能磨煉出一(yī)個科學、精幹、高效的現代化醫院運營管理組織，才能爲實現醫院提質增效的目标，打下(xià)堅實的基礎。